현대차 스토리: 1997, 부도 D-14 (액션)

1997년 11월 21일 새벽 4시. 서울 양재동 현대자동차 본사 회의실.

“부도입니다.”

CFO의 목소리가 얼어붙은 공기를 갈랐다. 테이블 위에 놓인 보고서엔 빨간 숫자들이 줄지어 있었다. 단기부채 8조 원. 만기 도래 D-14.

정몽구 부회장은 창밖을 바라봤다. 저 멀리 울산 공장에선 지금도 소나타가 조립라인을 굴러가고 있을 것이다. 2만 3천 명의 직원들이 내일 아침에도 출근할 것이다. 하지만 2주 후엔?

“구조조정안입니다.”

인사팀장이 두꺼운 파일을 밀었다. 1만 명 감원. 5개 공장 중 2개 폐쇄. 해외법인 철수.

“안 됩니다.” 정 부회장의 목소리는 낮지만 단호했다. “한 명도 자르지 않습니다.”

“그럼 회사가 무너집니다!”

“무너지면 다시 세웁니다. 하지만 사람은 돌아오지 않습니다.”

회의실이 술렁였다. 미친 결정이었다. IMF 관리체제 하에서 모든 대기업이 구조조정 칼을 휘두르는 판이었다. 삼성도, LG도, SK도 수천 명을 내보냈다.

11월 22일 오전 9시. 정 부회장은 울산으로 향했다.

공장 앞 광장엔 2천 명의 직원이 모여 있었다. 누군가 “정리해고 반대” 피켓을 들고 있었다. 정 부회장은 마이크도 없이 그들 앞에 섰다.

“자르지 않겠습니다.”

웅성거림이 멈췄다.

“대신 여러분께 부탁드립니다. 6개월간 급여 30% 반납. 주말 특근 무급. 그리고…” 그는 숨을 크게 들이마셨다. “여러분 한 사람 한 사람이 영업사원이 되어주십시오.”

“부회장님은요?” 누군가 외쳤다.

“저는 50% 삭감하겠습니다. 그리고 제 차는 팔겠습니다.” 그는 주차장의 그랜저를 가리켰다. “앞으론 소나타 타겠습니다. 우리 차가 자랑스럽다고, 몸소 보여드리겠습니다.”

11월 23일. 놀라운 일이 벌어졌다.

직원 2만 3천 명 중 2만 2천 명이 동의서에 서명했다. 거부한 이들도 대부분 “회사가 어려우면 더 깎아도 된다”는 쪽지를 남겼다.

하지만 급여 삭감만으론 부족했다. 당장 2주 후 만기 도래하는 8조 원의 회사채를 어떻게 막을 것인가.

12월 1일. 정 부회장은 뉴욕행 비행기에 올랐다.

목적지는 골드만삭스. 투자은행가들은 차갑게 말했다. “현대차 디폴트 확률 85%. 투자 불가.”

“우리 직원들을 보십시오.” 정 부회장은 울산 공장 사진을 펼쳤다. “이들은 급여를 포기하고서라도 차를 만들고 있습니다. 이런 회사가 무너질 리 없습니다.”

“감동적이지만, 숫자가 안 맞습니다.”

“그럼 숫자를 맞추겠습니다.”

12월 3일 밤. 그는 서울로 돌아오는 비행기 안에서 새벽까지 계산했다. 부품 단가 12% 인하. 물류비 18% 절감. 마케팅비 절반 삭감. R&D만은 건드리지 않았다. 미래를 포기하는 순간 회사는 끝이었다.

12월 5일. D-day.

만기가 도래한 회사채 8조 원. 상환 불가시 현대차는 그 순간 부도였다.

오전 10시. 채권단 회의.

“6개월 만기 연장을 요청합니다.” 정 부회장의 제안이었다.

“담보는?” 산업은행 총재가 물었다.

“현대차 전 임직원의 신뢰입니다.”

회의실이 얼어붙었다. 말도 안 되는 소리였다.

바로 그때, 회의실 문이 열렸다. 울산공장 노조위원장이었다. 그는 두툼한 서류뭉치를 테이블에 내려놓았다.

“전 직원 급여통장 사본입니다. 오늘부터 6개월간, 급여의 30%를 자동이체로 회사채 매입에 사용하겠습니다. 총 4,200억 원입니다.”

채권단이 술렁였다.

“그리고 이건…” 노조위원장은 또 다른 봉투를 꺼냈다. “퇴직금 중간정산 포기 동의서입니다. 2만 2천 명 서명입니다.”

산업은행 총재는 한참을 서류를 들여다봤다. 그리고 고개를 들었다.

“6개월 유예. 승인합니다.”

12월 6일. 현대차는 살아남았다.

하지만 진짜 싸움은 이제부터였다. 6개월 안에 실적을 만들어야 했다. 정 부회장은 전 직원에게 메시지를 보냈다.

“지금부터 우리는 한국 최고가 아닙니다. 세계 최고를 목표로 합니다.”

직원들은 미쳤다고 생각했다. 부도 직전 회사가 무슨 세계 최고.

하지만 6개월 후, 1998년 6월.

현대차 수출은 전년 대비 40% 증가했다. 환율 급등으로 가격경쟁력이 생긴 틈을 놓치지 않았다. 직원들은 주말도 없이 일했다. 급여는 30% 덜 받았지만, 생산성은 50% 올랐다.

그리고 10년 후, 2008년.

현대차는 세계 5위 자동차 회사가 되었다. 1997년 그 위기의 순간, 한 명도 자르지 않았던 2만 3천 명은 이제 7만 명이 되어 있었다.

정몽구 회장은 가끔 그 시절을 떠올린다. 새벽 4시 회의실. “부도입니다”라던 CFO의 목소리. 그리고 자신이 내린 결정.

사람을 지키면, 사람이 회사를 지킨다.

그것이 현대차가 배운, 가장 값진 교훈이었다.

본 스토리는 가상의 인물과 기업을 배경으로 한 픽션입니다. 실제 인물이나 기업과는 관련 없습니다.